María Rosa Vallecillo Gámez.
Profesora Titular de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social.
Universidad de Jaén.
1.El “quite hiring” o su acepción que se acerca más a una traducción literal, la “contratación silenciosa” permite a los empleadores mantener un número de empleados constante y centrarse en la mejora de las habilidades del personal existente. Pero, ¿es realmente un win-win como se nos vende?
El quiet hiring tiene más que ver con una estrategia de selección de personal orientada en teoría a economizar los recursos y priorizar al equipo con el que ya se cuenta, en lugar de ampliarlo tanto en personal como en complejidad de la estructura. Hasta ahora conocíamos fenómenos como el quiet quitting o dimisión silenciosa, que lleva a muchos empleados a no abandonar sus puestos de trabajo, pero implicarse estrictamente lo mínimo en ellos. También sabíamos del quiet firing o despido silencioso, según el cual hay empresas que valoran tan poco el bienestar de sus empleados que los desmotivan por todos los medios para conseguir que dimitan y ahorrarse ellas el trago.
Entre tanto silencio, este nuevo modo de gestión de los puestos de trabajo se convierte en un nuevo término de moda en los lugares de trabajo, que se va interiorizando como práctica habitual por empleados y empleadores, por tanto, es una cuestión a tener en cuenta en las nuevas relaciones de empleo. Como ya avanzábamos, se refiere al aprovechamiento por parte de las organizaciones de las capacidades de las personas que tienen en plantilla para que adquieran nuevas habilidades sin tener que contratar nuevo personal a tiempo completo y se sitúa entre las «nueve principales tendencias de trabajo para 2023» por la firma de investigación tecnológica y consultoría Gartner.
La contratación silenciosa permite a los empleadores mantener una plantilla constante centrándose en su lugar en nutrir y promover el talento interno. Esta estrategia también puede dar a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y experimentar con nuevas tareas. La amenaza de una recesión que se cierne, otra vez, sobre los mercados desde que comenzó el conflicto de Ucrania, cambia la perspectiva de las empresas de manera que, aunque no se producen congelaciones de la contratación como en crisis anteriores, o despidos, sí se ralentiza la incorporación de nuevo personal. Y, aunque no es nada nuevo, las circunstancias actuales pueden explicar el surgimiento de esta “relación laboral de moda”. Las organizaciones están luchando para mantener y adquirir talento en demanda, especialmente a medida que la recesión económica reduce los presupuestos del personal. Pero incluso cuando los recursos están menos limitados, las organizaciones se enfrentarán a desajustes de talento a medida que las necesidades de habilidades cambien con la digitalización de nuestras economías. Los líderes de recursos humanos tendrán que ser creativos para asegurar esas habilidades en demanda.
2.Se vende como una situación de win-win, pero, ¿realmente la contratación silenciosa es beneficiosa para los dos sujetos de la relación laboral? En situaciones de incertidumbre en las que las empresas se enfrentan a dificultades financieras y, en ocasiones, recurren a despidos masivos, el recurso a las contrataciones silenciosas supone salvar las brechas de habilidades y un ahorro en recursos. Este enfoque en la movilización del talento interno para abordar las necesidades de la organización puede ser beneficioso tanto para la empresa como para los empleados. Si se hace correctamente, puede satisfacer las aspiraciones profesionales de los empleados y aumentar su lealtad mientras se mantienen los costes salariales bajo control.
Sin embargo, las trampas de la contratación silenciosa se encuentran vinculadas a los riesgos psicosociales puesto que se produce un incremento en la demanda a los empleados lo que puede conllevar situaciones de carga de trabajo o de burnout, riesgos que se suponen una razón clave asociada a la tendencia de silenciosa que consiste en que la persona trabajadora asuma más responsabilidades adicionales a las propias de su puesto de trabajo, sin el reconocimiento asociado de un ascenso profesional o un incremento del salario.
Esto que acabamos de describir como la “versión mala” de esta gestión de las relaciones laborales también puede tener su parte “buena”, en los casos en los que el enfoque sea el de identificar las áreas o los puestos de trabajo en los que se precisa más talento o nuevas funciones y desplegarlos, como parte de una nueva estrategia de gestión de la organización o como parte de los nuevos objetivos, utilizando el talento interno y ya conocido, el compromiso de la persona con la organización y, de esa manera, incrementar en valor de la persona trabajadora haciéndola sentir útil y en proceso de evolución y adopción de nuevas responsabilidades. El beneficio para las personas empleadas se centra en el aprovechamiento de nuevas oportunidades de avanzar en sus carreras profesionales, bien aumentando sus habilidades o bien aprendiendo otras nuevas de las que demanda el mercado.
Ante estas situaciones se espera que las organizaciones ofrezcan algún tipo de compensación por el trabajo y por los proyectos adicionales que las personas trabajadoras asumen progresivamente, bien en forma de bonificaciones, tiempo libre extra o horarios y condiciones de trabajo más flexibles, lo que prevén que redunde en empleados más felices y más comprometidos con la organización.
Igualmente, la contratación silenciosa también puede ayudar a reducir la presión, para los empleados en un mercado de trabajo cada vez más competitivo y con una exigencia de demanda de habilidades cada vez mayor que, en algunos casos, les obligaría a salir de la empresa para solicitar un nuevo puesto, con el riesgo y la incertidumbre asociada.
En estos casos lugar de tener que competir con candidatos externos, se puede contactar con el personal de la propia empresa para ofrecerles nuevas oportunidades dentro de su organización en función de sus habilidades y experiencia. Lo que puede proporcionar una sensación de estabilidad al tiempo que ofrece oportunidades de desarrollo profesional.
Cuando hablamos de prácticas de win-win nos referimos a que las organizaciones deben encontrar un equilibrio entre desarrollar las habilidades de los empleados y proteger su bienestar. Los líderes empresariales que encuentran una manera de hacer esto con éxito dan a sus organizaciones una clara ventaja competitiva. Esto significa evaluar estratégicamente el talento que tiene disponible dentro de una organización y planear estrategias en aquellos puestos en los que se necesita más talento y dónde la organización puede permitirse ralentizar el trabajo o reducir el número de personas. Se compensa, pues, las decisiones estratégicas de los líderes de la organización que deciden entre desarrollar el talento o hacer sacrificios, más allá de solicitar un esfuerzo adicional a los empleados. En muchos casos, no habrá un talento que se pueda redistribuir instantáneamente a roles particularmente difíciles de cubrir, pero está en la capacidad de las empresas poder rediseñar los roles para que sean más fáciles los procesos de reorganización de plantillas.
3.El papel de la representación de los trabajadores. A medida que las organizaciones implementen procesos de adopción de sistemas de contratación silenciosa, se hace esencial que los empleados permanezcan vigilantes por sí mismos y a través de su representación y se aseguren de que no se produzcan situaciones de abuso. Estas deberían de tratarse como modificaciones en las condiciones de trabajo de manera que sea obligatoria la información a la representación del personal y la negociación de las nuevas condiciones de trabajo.
«Si la empresa le pide a usted (un empleado) que cambie a algún otro puesto después de evaluar su trabajo y si siente que el puesto que se le ofrece es de mejor calificación, entonces indique sus condiciones con respecto a las horas de trabajo y la evaluación interna» según Emily Rose McRae, que ha dirigido el futuro del equipo de investigación de trabajo de Gartner desde su creación en 2019, centrándose en las prácticas de recursos humanos. La visión de estas investigaciones es un rechazo a la concepción de explotación por parte de las empresas frente al ofrecimiento de un espacio para el crecimiento profesional y personal.
Por ejemplo, si una organización se enfrenta a un plazo de seis meses para contratar científicos de datos, podría optar por redistribuir a los analistas de datos de marketing y recursos humanos a sus equipos de TI y de lugar de trabajo digital.
En resumen, una estrategia de recursos humanos para la retención y aprovechamiento del talento en las propias organizaciones y que podría acabar con situaciones como la gran dimisión que ha provocado una salida masiva sin retorno de muchas personas trabajadoras en Estados Unidos…¿o no?